知識服務與知識管理有什么分別？

企業知識管理與知識服務兩者進行對比，知識服務更具有生命力，所以企業開展知識服務應從以下方面著手：

早在80年代，斯坦福大學的保羅.羅默教授就曾提出了經濟增長四要素理論，其核心思想是把知識作為經濟增長最重要的要素，他認為：首先，知識能提高收益；其次，知識需要投資；第三，知識與投資存在良性循環關系，投資促進知識，知識促進投資。在知識經濟時代中，公司中最大的資產，就是繼資本、勞動之后脫穎而出的"第三資源"－知識資源。

我們現在對“知識管理”的認知，是受盛行于美國的方法所影響，也即把“信息科技”和“知識管理”畫上等號，把“知識管理”當成了一個項目在運作。他們認為知識是一個固定的資源池，可以進行細致分類，可以被標準化管理，例如創建知識庫。同時，技術被認為是發掘知識資源的有效工具，這些技術越多越好。正因如此，大多數管理者被此迷惑，紛紛上馬所謂的“知識管理項目”。但是，慢慢地，這些高管會為在“知識管理技術”上所花費的費用感到驚愕，并且，雖然信息被大量囤積，知識被大量地“制造”，但是對這些知識有什么用、該怎么用？要如何利用信息和知識幫助決策？如何對銷售起到幫助？他們卻毫無頭緒。

因為沒有知識管理策略，這些都是不能實現的。知識是流動的，是很難去管理的，囤積的知識也可以進行傳播，“信息技術”僅是一個工具，幫助人們更便利地將知識應用與工作結合，并且這些知識在群體、社交網絡、社區和實踐中具有深刻的社會性。知識管理重要的在于知識管理的策略，主要的關注點應在于人，而不是技術（信息技術），而最重要的是“將個人知識轉化為行動的時間和戰略方法！”

因此，其實我們可以把知識管理理解為怎樣將企業多年經營發展的知識內容，可以根據每個員工自身工作的需要，把正確的知識，足夠的細節以及恰當的時間共享給適合的員工；同樣，怎樣使得員工在工作過程中所獲取到的經驗內容又可以反饋到企業中，實現知識的流動與共享，最終的目的是提供組織績效，為客戶提供最為專業的產品與服務。

那么，我們發現，其實咱們今天談知識管理，還不如說是給組織人員提供知識服務。知識其實就是組織人員，在為客戶提供產品或服務的一系列相關工作中，為了達到目的所需要學習的內容，這個就是實施知識管理的需求。

實施一個組織的知識管理是一個復雜的過程，它并不是單單的一個項目，它是一個組織文化的建設。我們要通過確定組織的價值定位和確定關鍵性的知識，以此來制定適用于組織需要的知識管理戰略，進而設計具體的知識管理方法。并且，讓知識管理融入到組織文化當中，實現連接員工彼此（得以更好地勝任工作）、連接員工與知識資產（組織、個人層面）的目標。一些組織已經基于它們管理和分享知識的能力建立了完備的商業模式，沒有知識管理，意味著組織就失去了競爭力！