許多企業IT部門CIO也一直存在困惑：無論自己的IT部門有多大，企業CEO對它的關注度總是不會太高，雖它僅占整個企業營業成本的1～2%，甚至更小，CEO仍覺得IT部門是只花錢不賺錢的普通部門，CIO也成為“只會花錢不會賺錢的人”。因為CEO關心更多、投入更多的是能短時間帶來盈利的市場營銷和財務部門。

因此CEO、CIO一直在努力思考與探索：在新競爭形勢之下，如何讓IT融合業務創造價值?企業如何定位IT部門在企業中的角色，將其從“成本中心”轉為“利潤中心”?企業如何尋找和創建適合企業的IT績效評估體系與盈利模式，讓IT部門從“花錢人”轉身為“賺錢人”，從而得到企業的整體認同?這是擺在企業CEO和CIO面前的一個重大問題。

此時平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)，在IT績效評估中就顯出其獨特清晰的作用。

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理學，它打破傳統單一使用財務指標衡量業績的方法，而是在財務指標的基礎上加入未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長等因素，從財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習成長四大方面，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形可見的目標和衡量指標。一份結構嚴謹的平衡計分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡計分卡的“財務角度”方面的重要指標，此指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度所帶來的結果，也是企業內部經營流程改善的結果。因此用平衡計分卡來對IT部門業績進行全面考核，可謂是一劑良方。

總部或人事部門借用平衡計分卡考核IT部門

筆者以為，可巧用平衡計分卡對IT部門進行全面有效考核，三點方案建議如下。

1、建立有效的績效評估指標體系，檢驗IT建設成效

以企業實施客戶關系管理系統CRM為例，建立CRM績效評估指標體系，來評估IT部門某個階段信息化建設成效如何。這可借用平衡計分卡的管理思想與內容。

IT建設考核亦由定性指標與定量指標兩類指標組成，企業人事部門、IT部門可籍此評估所建的IT系統的產出成果。

CRM定性指標體系包括：對企業業務流程創新的貢獻、對于企業管理者決策科學化方面的貢獻、對于企業文化環境改善方面的貢獻、對于企業整體管理思想提升方面的貢獻、員工素質提升方面的貢獻、企業形象提升方面的貢獻等。由這些方面判斷、考量CRM建設成效。

定量指標體系包括：客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等，具體可以涉及到市場銷售、服務、渠道運作、財務、企業信息。流通業務流程層面。由這些方面考核CRM建設成效、投資回報率，并借機考評IT部門績效。

目前，越來越多的企業正采用BSC模式，而實施BSC的管理模式后，IT部門將IT基礎設施組件映射到它所支持的每一個部門的每個業務流程中，IT系統的運行狀況對其它部門業務的影響和進一步對企業核心業務的貢獻也能用非常清晰明了的報表與視圖反映出來。這樣能幫助IT部門和CIO能拿出事實根據，反擊某些人“IT部門只會花錢擺架子，是中看不中用的花瓶”的流言，也不至于讓IT部門績效考核成一筆糊涂賬。

2、讓具體數字擺道理，IT的價值就不再是抽象空洞，從而讓決策層認可

建立有效的績效評估指標體系，第一手取得IT投入建設后企業所能獲得的具體價值與收獲，這點是CEO最為關注。主要應用具體形象直觀的數字來描述IT系統投入建設后改善多少管理狀況，給公司市場帶來多大的成長，產出是否大于投入，能否提高資金周轉率、減少在制品損失等，從而取得CEO充分的認可與支持，讓CEO認識到IT部門不只是專業技術部門，也是一個可創收、迸發經濟價值的“智能中心”、“利潤中心”。此時借用平衡計分卡的管理方法與內容，就可充分發揮作用。

比如，某大型企業的CIO在向CEO匯報IT成效時，就采用下面形象可觀的描繪，從而取得不錯的說服效果，通過了人事部門的考核，并鞏固了IT部門的地位：企業銷售部通過CRM銷售自動化配置解決方案，僅用3天就實施了一項新的營銷計劃，提前18天開始銷售產品，從而使營銷部門在面對競爭威脅時能夠做出更快速的反應，而以往實施這樣一項計劃通常需要21天。

3、從整體考評評估當前的IT建設模式，評估能否有效支撐企業管理的改善、業務的提高

對于IT建設模式的盤點、評估也是對IT部門績效考核的一個很重要的內容，以此決定是否繼續支持IT系統的投入與建設。

(1)IT建設模式的市場適應性，主要表現為所建的IT系統能否支持業務開展、上線率情況以及受員工歡迎度;

(2)IT建設模式的競爭力，相比同類企業的系統建設，該系統的技術理念、系統先進性、性價比等有明顯優勢;

(3)IT建設模式的盈利性，主要表現為IT系統投入建設后能改善多少管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預期的將來，產出能大于投入;

(4)當前IT建設模式所暴露的問題及改進方向。

平衡計分卡對IT部門內部考核的運用

上述主要是從財務角度、顧客角度兩大方面考核IT部門。其實平衡計分卡不但可被借用外部主管部門對IT部門的考核，也可對IT內部自身運營管理進行考核。這也是平衡計分卡四大方面的所要求所體現的。

內部流程運營的績效考核應以規范提升企業內部(或部門內部)管理，實現對客戶滿意度和財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營面指標涉及IT部門內部的改良/創新過程、經營過程和售后服務過程。CIO可借此對其屬下IT部門及員工進行考評，從而提高整個部門的戰斗力。

1、盤點評估的團隊執行力

即IT團隊成員對公司的IT政策、任務指標的傳達、理解、落實、實施的執行力度及效果。

(1)團隊近年來能否做到有令必行有禁必止，不計個人得失不計崗位輕重，以服從IT建設大局為重;

(2)與上級領導、業務人員及部門同事的關系能否協調融洽，能否使IT技術融入業務，并取得業務部門的理解、支持;

(3)近年來每個團隊成員、項目組作用如何、表現如何、成績如何，有否做出突出貢獻。能者獎，庸者懲。

2、對團隊成員的個人評定、考核

即對團隊成員的個人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個年度的崗位調整的人員測評。

主要是針對不同部門、項目成員合理制定定員定額標準和競崗辦法，進行崗位動態考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對IT員工的業績、素質、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結果為依據，可對IT員工的職、崗、薪進行調整，包括內部轉崗、培訓再用、解除勞動關系等。

3、CIO要對自己團隊成員作進一步判斷、整合與改進

即建立績效考評之后，CIO還要對團隊成員進行精確細分，根據情況合理排兵布陣，以使團隊爆發更大創造力。主要如下：

(1)評估團隊成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強、哪些能力較差、哪些不適合從事復雜的技術工作，然后“因才施教”、“因地制宜”將這些技術人員派往相應匹配的項目崗位。

(2)評析團隊成員中IT人員哪些屬于進攻型的、哪些屬于開發型的、哪些屬于保守型的。CIO可把進攻型的技術員派到有挑戰性、需要快速提升建設成效的重點新工程，或是該工程中重要復雜的項目現場，比如較為繁雜龐大的ERP;那些研發能力較強的技術員可派做些深度性的研發項目、課題，提供技術支持;而那些保守型的技術員可分派做些后臺服務技術工作，配合建設前線。

(3)對于那些技術差、態度不好的但在企業根子硬、難挪動的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項目或后臺崗位由其發揮，有機會再把他轉崗或辭退，以免拖累整個團隊。

總之，利用平衡計分卡，旨在為IT部門建立一套系統規范的評價IT部門績效，衡量企業信息化投資成果的綜合評估體系，并創建IT建設盈利模式，使IT部門逐漸從產費用耗成本的成本中心轉變為可改善管理、可提升業務、可創造價值的智能中心、利潤中心。這是許多企業最為迫切、重要的任務之一。

平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破、一劑良方，但也不是萬能，不可避免地也存在自身的一些缺點。

1、實施難度大，員工在溝通與共識上有障礙;2、指標體系的建立較困難;3、指標數量過多;4、各指標權重的分配比較困難;5、部分指標的量化工作難以落實，對績效考核認識方面可能有分歧;6、實施成本也較大。