任正非：仰望星空的大戰(zhàn)略家

任正非的性格和成長經(jīng)歷，決定了華為特立獨行又生生不息的卓然氣質(zhì)，也造就了質(zhì)樸實用與仰望星空完美融合的任正非管理哲學(xué)。

6月16日原本是個平常的日子，然而華為創(chuàng)始人任正非一個簡單的動作，卻讓這個日子注定不平凡。

這一天，任正非在事先未曾有任何吹風(fēng)的突然之中，破天荒地在華為深圳總部接受了部分中國媒體的采訪，這個“破墻”之事本身就被當(dāng)作一條新聞迅速在網(wǎng)上傳播，繼而被解讀為華為公司真正走向開放的標(biāo)志，更被解讀為華為從誠惶誠恐的成長猶豫期走向自信成熟的強壯期的標(biāo)志。

從1988年起家，經(jīng)過二十多年的艱苦奮斗和全球架構(gòu)布局，走過歐亞分界線，跨過太平洋，流過印度洋，華為在批評和贊美交織的漩渦中走到了全球ICT行業(yè)之巔，達(dá)到了其他中國企業(yè)難以企及的高度，被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。而從不見媒體、低調(diào)到神秘的任正非則被認(rèn)為是中國最具影響力的商界領(lǐng)袖和管理思想家，被膜拜卻難以觸及。

像神一樣存在的任正非也許難以體會，公眾和市場等待一個真實的、可以用眼睛去打量的任正非，等了許久。當(dāng)自稱“70后”的任正非則笑言：“大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋”，他的輕松幽默顯然出乎媒體的預(yù)料。當(dāng)一家媒體從“長大了”來描述華為時，他連忙說，你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。

就在當(dāng)天早上，任正非出席華為公司“藍(lán)血十杰”頒獎大會，并發(fā)表了題為“為什么我們今天還要向‘藍(lán)血十杰’學(xué)習(xí)”的演講，而這次講話也意外地對媒體開放。在這次講話中，媒體第一次系統(tǒng)地獲知了任正非的企業(yè)管理哲學(xué)。

管理一定要多打糧食

華為的字典里，充滿了戰(zhàn)士的氣質(zhì)，如少將連長、讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗、正確對待和我們一個戰(zhàn)壕爬過的戰(zhàn)友等。所以“藍(lán)血十杰”勛章的出現(xiàn)，一點都沒有令媒體訝異。

“藍(lán)血十杰”出自福特公司。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利?福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進(jìn)入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

而華為為了表彰在公司歷史上對管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才，設(shè)立了“藍(lán)血十杰”勛章。任正非親自出席頒獎大會，他對華為在管理體系完善方面的良苦用心可窺一斑。

1998年，華為銷售收入89億元，當(dāng)年營收達(dá)到816.6億美元的IBM被任正非請來做顧問，從此拉開了華為向西方企業(yè)學(xué)習(xí)的管理變革之路。“經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。”任正非講到這里，笑容填滿了他的皺紋，他抬起頭注視全場，一片掌聲響起。

華為的字典里，也充滿了理性的氣質(zhì)。在推崇西方以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理思想的同時，任正非保持著他特有的、敏銳的理性，批判不要片面地理解藍(lán)血十杰，過度管理走向迷途。他警告說，“藍(lán)血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。

多打糧食，這就是任正非管理哲學(xué)的終極衡量標(biāo)準(zhǔn)。“管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，客戶才會從口袋里拿出錢來，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。”

質(zhì)樸實用，這是另一種華為氣質(zhì)。

為什么華為能領(lǐng)先？

“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。”任正非說。

從他的文字可強烈感受到，任正非是一個非常感性的人，這讓他充滿了人格魅力，吸引聚集了一大批優(yōu)秀非凡的人才；同時，與生俱來的非凡理性，讓他在二十多年的摸爬滾打中幾乎踩準(zhǔn)了所有大的戰(zhàn)略機會點，將華為帶到了浪潮之巔。如任正非所言“我們的組織模式是一個中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了”，迄今為止，中國企業(yè)界真正實現(xiàn)了國際化、真正做到了全球領(lǐng)先、真正彰顯了中國創(chuàng)新力量的企業(yè)，只有一個華為。

也因為如此，“華為模式”不僅成為了中國好企業(yè)的榜樣，也成為了全球商業(yè)理論界以及競爭對手的重點研究對象，然而有人感慨，華為模式創(chuàng)立者任正非的膽識和魄力，非后天能力所及。

為什么華為能夠領(lǐng)先？這是一個龐大而復(fù)雜的問題，然而任正非的回答卻絲毫沒有困難或者勉強。他說，華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。“這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去。”

這種一直堅持開放式學(xué)習(xí)的超前思維方式，使得華為真正做到了站在巨人肩膀上的進(jìn)步。同時，也使華為的核心戰(zhàn)斗團(tuán)隊具有了大視野和大戰(zhàn)略，實現(xiàn)了戰(zhàn)略能力從任正非個人擴(kuò)展為華為整個企業(yè)能力的重大轉(zhuǎn)變。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，他要求高層干部與專家要多與別人喝咖啡交流，“在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦”。他堅持創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值，如果不能為客戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)新就是有害的。

“叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤”，整個團(tuán)隊的大視野和大戰(zhàn)略能力，是保證任正非的領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠不變形且快速貫徹執(zhí)行的基石。在任正非看來，“藍(lán)血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，華為也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)是以為客戶服務(wù)為中心。同時，也需要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。

“只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。”這就是任正非管理哲學(xué)的另一個重要準(zhǔn)則——假設(shè)。

“為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？我們率先提出‘管道’這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個詞，但是比別人對管道認(rèn)識早幾年。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因為早一兩年準(zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果好。這不是機遇，是假設(shè)。”這是他對假設(shè)的闡述和解讀。

就在5月中旬，思科CEO錢伯斯說：“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元氣。”外界認(rèn)為這話是說給華為聽的，任正非卻反問：“我們決心不進(jìn)資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？”

他表示，如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。“我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜。不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費在80-100億美元以內(nèi)，我們有能力。”他強調(diào)， 如果變革速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。

馬克斯維爾?莫爾茲在《人生的支柱》中寫到：“每個人都是藝術(shù)家，每個人都能在人生的畫卷上施展自己的才華。”任正非的人生畫卷，無疑是最聚焦的。

大道至簡。

仰望星空的大戰(zhàn)略

任正非預(yù)言：“未來10~20年，世界將面臨一場巨大的技術(shù)變革，石墨烯時代將顛覆硅時代。”

但是，他認(rèn)為歷史永遠(yuǎn)是繼承和發(fā)展的，而不是一個時代拋棄一個時代，硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。華為未來聚焦管道戰(zhàn)略，在“針尖”領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)先和超越，通過開放的“人才蜂窩”結(jié)構(gòu)吸引全球頂尖人才，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化管理，為應(yīng)對變革做好了準(zhǔn)備。

“未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴(yán)格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。”他說，時代變化太快了，定性的東西還有可能有相當(dāng)長的影響力，定量的東西不會有影響力。

談及最大的競爭對手，他表示是華為自己，并以諾基亞和柯達(dá)為例進(jìn)行了說明：“諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進(jìn)步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機的顛覆，數(shù)碼相機就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。”

互聯(lián)網(wǎng)會令華為恐慌嗎？任正非的看法是，從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進(jìn)步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟(jì)，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。

“美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現(xiàn)在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發(fā)展強勁。”這是任正非第一次談及相關(guān)話題，態(tài)度堅決明晰，令人意外。

已經(jīng)年屆70的任正非，被認(rèn)為是“老頭”。在一點上，他顯示出了頑皮的倔強，說他的一個朋友馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是75歲了，大前年9月在其倫敦辦公室請任正非吃飯的前三天，老頭子沿著繩子從上面頂上溜下來。那個碎片大廈有1680英尺。“我們出國，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。”他其實是想證明自己并不老。

仰望星空，“70后”任正非以超越時代的全球大視野，輔以永遠(yuǎn)以為客戶服務(wù)為中心的大戰(zhàn)略，帶著他的少年華為摸著石頭過河，經(jīng)歷了險些被水淹死的艱難，造就了今天華為的世界級大格局。而今，站在浪潮之巔向“做全世界最優(yōu)秀的企業(yè)”這個新高度努力，中國企業(yè)界無人能出其右。

“那些未能摧毀我的，使我更強大”，另一位偉大哲學(xué)家尼采說。

任正非管理哲學(xué)的十五條準(zhǔn)則

1、管理的目標(biāo)是多產(chǎn)糧食：學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學(xué)管理，建立起規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，從而實現(xiàn)簡單和有效的管理；同時要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食，為客戶多創(chuàng)造價值，實現(xiàn)以客戶為中心的核心價值觀。糧食生產(chǎn)了，管理就好。

2、最大的對手是自己：最大的競爭者就是自己。數(shù)碼相機就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的問題。

3、堅持開放式學(xué)習(xí)：200多年的工業(yè)歷史，中國為什么沒有趕上西方國家？因為我們的管理科學(xué)是模糊學(xué)，而西方是數(shù)學(xué)。我們的二胡是模糊的，名家不多，而鋼琴是精確的，名家很多。我們要堅定不移向西方國家學(xué)習(xí)，要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜。融合吸收所有優(yōu)秀成功實踐，向美國學(xué)管理體系、創(chuàng)新機制，向日本、歐洲學(xué)習(xí)人才教育、創(chuàng)新環(huán)境，向阿甘學(xué)習(xí)簡單和堅持，向李小文學(xué)習(xí)艱苦奮斗。

4、如何實現(xiàn)大視野和大戰(zhàn)略：戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)是以客戶服務(wù)為中心，我們也需要一批愿意仰望星空的思想家。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，高層干部與專家要多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值，如果不能為客戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)新就是有害的。

5、謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者：西方公司自科學(xué)管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。

6、如何應(yīng)對巨大的技術(shù)變革：未來10-20年將面臨巨大的技術(shù)變革，從硅時代躍進(jìn)到石墨烯時代，華為未來聚焦管道戰(zhàn)略，在“針尖”領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)先和超越，通過開放的“人才蜂窩”結(jié)構(gòu)吸引全球頂尖人才，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化管理，為應(yīng)對變革做好了準(zhǔn)備。

7、顛覆需要有繼承性發(fā)展：這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。歷史永遠(yuǎn)是繼承和發(fā)展的，而不是一個時代拋棄一個時代。

8、以客戶為中心的文化來源：“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠(yuǎn)不可動搖的旗幟。以客戶為中心與硅谷不眠之夜的文化相通，我們總結(jié)的方法來自于五千年文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

9、最感謝中國的教育：因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因為沒有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。

10、 思想家的作用就是假設(shè)：只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。為什么華為能行業(yè)領(lǐng)先？就是我們率先提出“管道”這個概念，這也是個假設(shè)。

11、  科學(xué)管理與創(chuàng)新并不對立：二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。有一種流行的觀點認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。

12、  不要陷入對管理的盲目崇拜：看星空也好，看星空下面的糧食也好，總之要為客戶服務(wù)好。管理的目的是為客戶產(chǎn)生價值，過分強調(diào)內(nèi)部管理，孤芳自賞的管理會把公司帶入一個危境。定性的東西很久還會有影響力，但是定量的東西不會有影響力。

13、  寬容促進(jìn)創(chuàng)新：年輕人的人生要簡單一點，把負(fù)能量當(dāng)成真能量。社會要寬容，中國就會出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨。

14、  開放胸懷實現(xiàn)中國夢：你是強人，就不要害怕開放，越開放，越強大，你不開放，還是長袍馬褂，就是落后。中國正在走向強大，融入國際社會，取長補短，未來幾十年之內(nèi)中國夢可能實現(xiàn)。

15、  “灰度”哲學(xué)：任何事情都不可走極端，在上世紀(jì)70年代，由“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。